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Li o case sobre Inovação Aberta da Novartis recentemente no livro Redes Sociais – Editora Gente, 2009, achei interessante compartilhar e avaliar.

A Novartis, grupo farmacêutico suíço, recebeu em maio de 2001 a autorização para comercialização do Gleevec, um medicamento inovador que combate uma forma grave de câncer de sangue, e leucemia mieloide crônica (LMC). O Gleevec foi o medicamento que recebeu a aprovação mais rápida já concedida pela Federal Drug Administration (FDA) para um remédio contra o câncer, sendo considerado revolucionário devido à maneira pela qual trata da LMC. Os tratamentos tradicionais contra o câncer combatem a doença por meio de cirurgia ou de uma combinação de quimioterapia e radioterapia, que destrói tanto as células cancerosas como as céulas normais. Como resultado, muitas vezes os pacientes se sentem extramamente fracos e sofrem de efeitos colaterais. O Gleevec é o primeiro medicamento para câncer que corrige a desordem genética, sem prejudicar as células saudáveis.

Para o diretor presidente da Novartis, o medicamento inovador exigiu a “administração da inovação”, invocando uma grande variedade de competências internas e externas, que foram decisivas em cada etapa do processo. Naturalmente, as redes que levaram à produção do Gleevec não se desenvolveram da noite para o dia. Muitos executivos da Novartis questionaram a abordagem incomum e de alto risco, porém, essa iniciativa possibilitou economizar um ano em relação ao cronograma normal de produção .

A companhia juntou diversas disciplinas, funções e geografias para tentar dissolver os feudos. A Novartis possui comitês de decisão que cruzam tecnologias e facilitam a colaboração entre grupos, que são muitas vezes segregados em outras empresas. A organização cria alianças com parceiros do setor, e com instituições acadêmicas para o desenvolvimento de produtos, aquisição de plataformas tecnológicas e acesso a novos mercados. O ambiente colaborativo é também apoiados por práticas de recursos humanos e de lideranças. Os gerentes são estimulados a assumir riscos e a ajudar os cientistas mais jovens a entrar em contato com os colegas de competência singular. Fundamental para o sucesso da Novartis é a sua capacidade de produzir. Essa alta produtividade ajudou a multiplicar a colaboração. Os funcionários são estimulados a entrar em contato e a responder aos pedidos de ajuda mediante mecanismos formais e informais, como prêmios para equipe e reconhecimento público pela seleção exitosa dos compostos químicos.

Finalmente a Novartis investe em tecnologia, com banco de dados globalmente validados para ajudar a gerenciar a grande quantidade de conhecimento, criando um ambiente privilegiado de conhecimento.

Esse case, aqui resumido, ilustra de forma simples o fenômeno da inovação aberta, não importa se dentro ou fora da empresa. A Novartis nos mostra que essa nova forma de fazer P&D permite que a empresa crie inovações num ritmo muito mais acelerado e com custos muito menores, do que se dependesse apenas de suas próprias forças.

Além disso, a moderna sociedade da informação, com tantos canais de conhecimento, só tem favorecido a busca da cooperação. Afinal, o conhecimento está aí nos quatro quantos do mundo, muito além do interior de sofisticados centros de P&D. É importante lembrar que neste ritmo acelerado, outro aspecto, está relacionado ao ciclo de vida dos produtos, ou seja, esse ciclo vem caindo drasticamente.

Portanto, a inovação aberta só faz ver que existem pessoas repletas de conhecimento além da área de P&D, e que essas pessoas estão dispostas a colaborar com a inovação. Ganho para todos, afinal, quem colabora sabe que está sendo visto, e sendo visto está abrindo as portas para o mundo. O reconhecimento acontece naturalmente.

De fato muitas empresas ainda pensam a inovação a partir dos velhos paradigmas. O risco de que idéias ou projetos inovadores venham a público antes do tempo, faz com que os executivos permaneçam na inovação fechada.

Claro que existem as questões relacionadas à propriedade intelectual e à quebra de sigilo, e a inovação aberta pode até reduzir o controle da companhia sobre as inovações, e esse é o preço a pagar por um processo com custo e tempo muito menores. Mas, e o risco que a empresa corre com um funcionário que pode vazar informações para o concorrente, o mercado, ou ir embora com o conhecimento? É momento de avaliar o custo benefício.