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Tenho conversado muito com executivos de empresas sobre inovação, mais especificamente sobre programas de inovação. Conheci duas experiências muito interessantes que são da Bunge e Fleury, realmente dois cases sobre como engajar pessoas em um grande programa de inovação e obter resultados. Quero deixar aqui um parabéns especial ao Wanderley da Bunge e ao Ruy do Fleury que são responsáveis pelos projetos. Mas isso não é a realidade da maioria das empresas, algumas já tiveram experiências frustradas sobre o assunto, e a grande maioria ainda não tem um programa desses implementado.

Vou usar um pouco a minha experiência pratica e o resultado dessas conversas para escrever o que eu chamo de fatores críticos de sucesso para a implementação de um programa de inovação.

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Segundo dados do Banco Internacional do Desenvolvimento, o Brasil lidera o ranking da inovação tecnológica na América Latina, à frente inclusive do Chile. Poucas empresas brasileiras, porém – não importa o porte –, investem em inovação. O maior motivo da falta de empenho dos empresários neste quesito é a burocracia: existem programas do governo que incentivam a busca por formas de inovar, mas muitas empresas não atendem aos pré-requisitos e desistem do crédito.

Tanto o governo quanto a iniciativa privada têm responsabilidade neste quadro. Apenas 0,59% do PIB é destinado para a área de pesquisa e desenvolvimento. O setor empresarial investe somente 0,5% do seu faturamento em P&D, montante irrisório se considerarmos que, nos países de primeiro mundo, as empresas chegam a investir 70% do lucro em P&D. Leia mais

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A Nous Software, acaba de lançar uma nova funcionalidade para sua plataforma social de negócios. Trata-se do Funil de Inovação, novidade em que o usuário pode configurar o modelo de processo de inovação de acordo com suas necessidades, permitindo assim a adoção de modelos consagrados ou a criação de seus próprios modelos de inovação.

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Essa é uma pergunta que muitos empreendedores se fazem. Afinal existe dinheiro pra inovação? E onde ele está?

Sim existe, e está disposto em quatro modalidades, vale lembrar que estamos nos referindo a dinheiro para pessoas jurídicas com fins lucrativos, são elas:

• Crédito
• Incentivos fiscais
• Subvenção Economica
• Venture Capital

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Faça duas perguntas aos seus talentos:
1. Você se deparou recentemente com uma situação onde percebeu uma boa oportunidade para a empresa, mas não encontrou uma maneira e ou o tempo necessário para amadurecer ou testar suas ideias?
2. Caso fosse possível passar adiante suas ideias e percepções, sem receio que isto fosse sobrecarregar ainda mais suas atuais atividades e responsabilidades,  e ainda, preservando a autoria da sua contribuição, você exporia suas idéias voluntariamente?

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Li o case sobre Inovação Aberta da Novartis recentemente no livro Redes Sociais – Editora Gente, 2009, achei interessante compartilhar e avaliar.

A Novartis, grupo farmacêutico suíço, recebeu em maio de 2001 a autorização para comercialização do Gleevec, um medicamento inovador que combate uma forma grave de câncer de sangue, e leucemia mieloide crônica (LMC). O Gleevec foi o medicamento que recebeu a aprovação mais rápida já concedida pela Federal Drug Administration (FDA) para um remédio contra o câncer, sendo considerado revolucionário devido à maneira pela qual trata da LMC. Os tratamentos tradicionais contra o câncer combatem a doença por meio de cirurgia ou de uma combinação de quimioterapia e radioterapia, que destrói tanto as células cancerosas como as céulas normais. Como resultado, muitas vezes os pacientes se sentem extramamente fracos e sofrem de efeitos colaterais. O Gleevec é o primeiro medicamento para câncer que corrige a desordem genética, sem prejudicar as células saudáveis.

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Toda empresa é inovadora. Nossa história inovadora pode ser contada assim.

Em 1998, a Datasul S/A, na época empresa nacional líder em desenvolvimento e comercialização de software de gestão empresarial (ERP), constituiu seu departamento de Gestão do Conhecimento e me convidou para assumir sua gerência. O departamento era composto por 19 documentadores que se esforçavam em reunir conteúdos que se encontravam dispersos por toda a organização, nas gavetas, nos computadores e nas cabeças de analistas, programadores, pessoal de suporte e de campo responsável pela implantação dos sistemas. Estes documentadores faziam isso sem método e de forma dissociada do processo de desenvolvimento do produto.

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