Vou usar um pouco a minha experiência pratica e o resultado dessas conversas para escrever o que eu chamo de fatores críticos de sucesso para a implementação de um programa de inovação.

FCS´s para inovação:

Patrocínio da liderança – não só do CEO, mas de toda diretoria e gerencia média da empresa, é esse grupo que através de exemplos tem que mostrar a empresa que aquilo é pra valer e que a empresa valoriza. Esse patrocínio não pode ficar só no papel, tem que ir para o dia a dia da empresa, discutindo as novas idéias, avaliando-as, dando feedback, participando e promovendo eventos.

Ter metas – quem não mede não gere. É necessário definir quais são as metas do programa, até porque sem isso não conseguiremos gerenciá-lo, é um erro achar que inovação não precisa de metas. Inovação é pesquisa, é pensar diferente, é criar, mas é entregar também, então todos programas tem que entregar e entregar o que? Aquilo que foi definido como meta.

Reconhecimento e recompensa – nós seres humanos sempre que nos convidam para contribuir em algum projeto, programa ou desafio, temos sempre a mesma pergunta pronta, “O que eu ganho com isso?” É aqui que a empresa tem que mostrar que está disposta a dividir o ganho, não pode-se criar um programa de inovação e a empresa ficar com todo o resultado pra ela, tem que haver uma partilha desses benefícios alcançados pela empresa. Essa recompensa pode ser com dinheiro, produtos, viagens, promoção, parte do ganho gerado…

Feedback em quantidade e no tempo certo – o maior erro de um programa de inovação é não dar feedback para as pessoas que colocaram suas idéias no programa, esse feedback tem que ser consistente e no tempo adequado, isto é, as pessoas precisam saber em quantas anda a sua idéia, com quem esta, se foi aprovada, rejeitada e porque. Sem isso, nenhum programa dá certo, é jogar dinheiro no lixo.

Operação simples do programa – qualquer que seja a forma de gerenciar o programa, essa forma tem que ser simples, seja via software ou não, ele não pode ser complexo, não utilize algoritmos complexos para determinar a pontuação, use formulários simples e de fácil entendimento, use software de fácil utilização. Se as pessoas sentirem que é complexo elas desistirão.

Gente focada – programa de inovação, principalmente em médias e grandes empresas, precisa de gente focada, seja uma pessoa, seja um grupo, esse pessoal tem como objetivo organizar o programa, resolver conflitos, tirar dúvidas, fazer o programa rodar e manter a chama da inovação acesa na empresa. Até porque inovação é como dente de serra, é um sobe e desce e o desafio desse grupo ou pessoa é não deixar descer.

Comunicação pesada sobre o programa – tenho escutado coisas do tipo: “estão dando idéias que não tem nada a ver com o programa”, “as pessoas ainda tem dúvidas de como funciona”, etc. Isso é reflexo da falta de comunicação adequada, ela deve ser suficiente para que todos tenham total conhecimento de como funciona, para que serve, qual a política de recompensa, sem isso o programa terá uma grande probabilidade de receber contribuições fora do foco, o que vai gerar frustração para os participantes e trabalho improdutivo para a empresa que estará analisando idéias que não agregam ao objetivo final.

A restrição no mundo empresarial hoje são pessoas, atenção gerencial e tempo, portanto esses programas de inovação devem ser bem planejados e estruturados, de forma que eles possam ser produtivos, e que possam trazer benefícios para as organizações.

Obrigado e até a próxima.

Tanto o governo quanto a iniciativa privada têm responsabilidade neste quadro. Apenas 0,59% do PIB é destinado para a área de pesquisa e desenvolvimento. O setor empresarial investe somente 0,5% do seu faturamento em P&D, montante irrisório se considerarmos que, nos países de primeiro mundo, as empresas chegam a investir 70% do lucro em P&D.

Um dos maiores gargalos para a inovação tecnológica é a falta de pessoas preparadas para inovar, sobretudo porque as próprias empresas não estimulam a criatividade. Uma pesquisa do Sebrae-SP, envolvendo 450 empresas pequenas e médias, indicou que, em 90% delas, só os sócios identificam novas oportunidades. Somente 9% destas companhias oferecem prêmios para estimular as ideias dos colaboradores. Estes dados reforçam a tese de que poucas empresas enxergam a inovação como um meio de incrementar a lucratividade e avançar em novos mercados.

Isto vai de encontro aos objetivos de negócios estipulados na maioria das organizações, uma vez que todas querem se posicionar como inovadoras. Mas grande parte só visa lucros e redução de custos, esquecendo-se que a base da inovação está no conhecimento, na valorização das ideias e na qualidade do ambiente oferecido aos colaboradores. Sem esta base, torna-se impossível o sonho de alcançar resultados aliados à sustentabilidade.

Também é importante que as empresas tenham sempre em mente que não existe inovação sem conhecimento, pois ninguém inova em algo que não conhece. Portanto é fundamental que as companhias mapeiem estoques de conhecimento, criando mecanismos de captura e retenção deste conhecimento. Com isso, fica mais fácil utilizar de forma acertada o ativo intelectual, gerando inovação de forma mais produtiva, envolvendo pessoas que fazem diferença em um assunto.

Um outro ponto a se considerar é a chegada da Geração Y aos cargos estratégicos. Trata-se de uma garotada altamente conectada, antenada a tudo que é novo e que representa uma excelente fonte de inovação. Esses jovens têm ânsia de aprender, não gostam de hierarquia e adoram trabalhar em equipe. Sedento por conhecimento e ascensão, o funcionário Y é um questionador que interage, compete, fornece e exige feedbacks rápidos. Por isso, preza a colaboração e a troca de experiências. Mas há um detalhe: apesar de trazer uma bagagem intelectualmente tecnológica de peso, não é regra que seja capaz de expor esse conhecimento por meio de uma conversa, principalmente com a “velha guarda”. Tão focado em tecnologias e tendências, às vezes exprime melhor suas ideias por comunidades e fóruns de debates virtuais, que domina com maestria.

O grande desafio será potencializar essa meninada, trabalhando a gestão da empresa a partir de conceitos da Web 2.0. Apesar de ainda haver questionamentos sobre esse tipo de inovação, ela já pode ser considerada uma questão de sobrevivência para organizações de sucesso. Na Braskem, por exemplo, 25% dos pesquisadores são colaboradores externos; na Procter e Gamble 50% dos produtos são desenvolvidos com base em co-criação; e na Natura 50 a cada 100 projetos em curso são feitos em rede. Estas sim estão indo além dos muros, reduzindo time-to-market e custos.

A inovação com base no conhecimento é uma barreira difícil de ser ultrapassada, mas imprescindível para as empresas que desejam alcançar competitividade e desenvolvimento sustentado. Está mais do que provado que os investimentos assertivos em inovação refletem na produtividade da equipe, na maneira como os colaboradores pensam e, consequentemente, na criação de oportunidades de negócios. E quando é assim, todos saem ganhando: empresa e funcionários.

Lancei esta pergunta no twitter e tive três colaborações de amigos e seguidores, o Hugo da @Webmedica, @andremuller e @jaquehansen. Abaixo a resposta de cada um deles sobre o meu questionamento:

Hugo da @Webmedica

1) contratando pessoal com perfil de “team”; 2) comunicação, muita comunicação; 3) dar liberdade com responsabilidade; 4) ter sorte.

Toda empresa visa ao lucro. Esta é a motivação de quem a cria (mais tarde, já consolidada, a empresa tem outros objetivos menos carnais). Já a de quem nela trabalha é essencialmente sua auto-realização, ou seja, suprir pelo trabalho desejos pessoais. Alinhar estes interesses ao contratar um profissional é o grande “pulo do gato” do empreendedor.

Invariavelmente os profissionais trabalharão em equipe (tal como será a organização da empresa, composta por diversas equipes, cada uma num campeonato próprio), e como constatou uma pesquisa encomendada e publicada pela revista Você S/A (editora Abril) 87% das demissões motivadas pelos próprios empregados ocorrem por – declaradas – deficiência humana e não técnica, dentre os motivos, citam-se dificuldade na convivência e de comunicação. Portanto, saber que o profissional é de “team” passa a ser um prenúncio de que a relação dele com os objetivos da empresa estarão em harmonia.

A comunicação citada acima é diferente daquela que vem de cima para baixo, que é o segundo ponto relevante para o alinhamento. Inversamente àquela famosa frase, neste caso, comunicar é querer que todos saibam de tudo sobre qualquer coisa (dentro da empresa). E ser comunicado não é saber do salário alheio, mas saber do plano estratégico e gerencial adotados, como por exemplo: do quanto a empresa pretende faturar e lucrar, a participação de cada equipe nessa pretensão e evidentemente, quanto se ganhará com isso. O que se quer é trazer conforto, não de descanso, mas de sentimento de importância ao proporcionar a todos os profissionais o mesmo nível de informação.

Ainda encontramos muitos bons profissionais perfeitamente adaptados à equipe e que preferem atuar como um autômato componente da engrenagem – input, process, output. Tudo bem. Contudo, o comportamento surgido nos últimos anos, vide geração Y, é diferente, e nele não basta ser e não sentir. Apresentar ao mundo o seu padrão de realização (como foi feito, quanto tempo e dinheiro consumiu, grau de inovação, resultado obtido etc), hoje é característica que não pode ser tolhida por conta do risco de tornar o profissional desmotivado. O grau de liberdade para a convivência destas personalidades competitivas numa mesma equipe e direção – a da empresa – é proporcional ao nível de responsabilidade a ser exigido. O ideal é que esta relação viva no prumo  e que todos saibam que o profissional responsável está sujeito a deveres, neste caso, aos maiores interesses da empresa.

Por fim, é preciso ter sorte. Jack Welch no seu livro “Paixão por vencer” relatou que enquanto gerente em início de carreira acertava em 50% das contratações, e que geralmente levava um ano para descobrir que tinha errado. C´est la vie.

@andremuller

Os propósitos de uma organização devem ser claros o suficiente para serem facilmente entendidos pelas pessoas às quais eles devem impactar e que benefícios eles vão trazer a todos. Devem também ser amplamente propagados, com as mais variadas formas para não caírem no esquecimento e se tornarem somente um quadro na parede.

O ideal é associar as metas, atividades, tarefas e eventos da empresa aos propósitos definidos, para que o indivíduo saiba que ele não está simplesmente executando uma tarefa, mas sim contribuindo para que os propósitos da organização sejam alcançados e que com isso, a organização, ele e a sociedade vão usufruir dos benefícios do trabalho realizado.

@jaquehansen

Penso que quanto mais próximo os valores pessoais estiverem em sinergia com os valores da empresa, mais a pessoa estará comprometida com os projectos e objetivos da empresa.

Por quê? 

O pensamento é simples, e na verdade é isso mesmo. A gente é que complica as coisas. 

Veja: se um de seus valores pessoais for por exemplo, simplicidade e a empresa da qual você fizer parte também tiver em seus valores a simplicidade (não confundir simplicidade, com ser simplório), será muito mais fácil você “se ver” na empresa. Consequentemente , você estará mais engajado com os projetos e metas da empresa. Entendo que este “alinhamento” deve ser feito já na contratação de um novo funcionário, pois é um item que deve ser levando em conta, tanto pelo candidato e como pela empresa para tomar a decisão de ingressar na companhia / contratar a pessoa. 

Entendo que a sinergia de valores e a prévia avaliação dos mesmos por parte da empresa e dos funcionários, evita frustrações e eleva o engajamento! É como se fosse um casamento, afinal, passamos mais tempo na empresa do que com nossos parceiros conjugais! 

Como eu falei, o pensamento é simples, a gente é que complica. 

@cochela

Agora sou eu. Muito bom o comentário de cada um, show, agradeço os três pela colaboração e pela lucidez de suas palavras.

E vocês leitores, o que acham? Concordam com as opiniões deles? Algo a acrescentar? E a geração Y , como engaja-los? Será que é da mesma forma que angajamos a geração X ou mesmo os baby boomers?

Esse assunto não para por aqui vamos falar mais sobre isso no contexto da inovação, pauta  para os próximos posts.

Abraço

Sergio Roberto Cochela

Esta é a famosa Geração Y, de modo geral, composta por pessoas que nasceram a partir de 1978. Algumas delas ocupam cargos de gerência e tomam decisões em empresas de todos os portes. Você as contrata e precisa delas. Mas está preparado para extrair o melhor desses profissionais? O que está em jogo não é apenas seu potencial, mas sua forma de pensar e agir, que vai além dos limites de uma estrutura hierárquica verticalizada.

Nesse cenário, muitas empresas “engessadas” ainda não despertaram para a importância que as redes sociais têm para esses jovens e consequentemente para o mercado, uma vez que a gestão do capital intelectual já ultrapassa as paredes da própria organização. Enquanto excluídas dessas mídias, essas instituições estarão em desvantagem e vulneráveis a situações que fogem de seu controle a qualquer momento. Por exemplo, um cliente critica seu produto no Twitter, mas como tomar providências sem um perfil no microblog? Talvez você nem esteja ciente de uma falha que já é do conhecimento de milhares de clientes, dos seus concorrentes e até do seu filho de 12 anos de idade.

Sedenta por conhecimento e ascensão, essa Geração traz em seu DNA a solução para um caso como o acima descrito. Ninguém a ensinou a agir dessa forma, é uma questionadora nata que interage, compete, fornece e exige feedbacks rápidos. Por isso, preza tanto a colaboração e a troca de experiências. Mas há um detalhe: apesar de trazer uma bagagem intelectualmente tecnológica de peso, não é regra que seja capaz de expor esse conhecimento por meio de uma conversa, principalmente com a “velha guarda”. Tão focada em tecnologias e tendências, às vezes exprime melhor suas ideias por meio de comunidades e fóruns de debates virtuais, os quais domina com maestria. 

Para os Ys, regras como proibir o acesso a determinados sites, vetar o contato de um funcionário com seus superiores ou estabelecer uma autorização formal para a execução de certas tarefas podem parecer atitudes retrógradas e até ridículas. Por este motivo são chamados de profissionais “píeres”, pois almejam estar sempre nivelados com os demais e conversar com todos de igual para igual, independentemente de cargo ou hierarquia. E quando sentem que seu potencial é “podado” de alguma maneira, logo desejam assumir novos desafios em outro lugar – o que nunca tarda a acontecer.

Essa falta de fidelidade é algo que tira o sono de executivos dos departamentos de RH no momento de contratá-los. Afinal, qual a vantagem de adquirir um colaborador sujeito a pedir as contas em curto prazo, às vezes para trabalhar no concorrente? Infelizmente esse risco existe, porém tornar o ambiente mais 2.0 para esses profissionais é uma estratégia para retê-los. Uma boa iniciativa é estimular a colaboração dentro da empresa, por meio das próprias redes sociais ou plataformas de negócios que propiciem a interação. Além disso, também é um meio de armazenar e organizar seu histórico de colaboração e aproveitar de maneira mais completa toda a contribuição que esta nova geração pode agregar. 

Ainda assim, a mera implantação da ferramenta não é o suficiente para solucionar esta questão. Algumas organizações limitam o uso de ferramentas de interatividade a determinados setores como o de Pesquisa & Desenvolvimento, mas é um engano acreditar que inovações só acontecem nesse perímetro. Quando não utilizada com claros critérios e propósitos empresariais, este efeito não aparece. Até porque não há como saber se as pessoas fora da rede têm o know how essencial para o sucesso de um projeto. Pode ser que ela tenha!  

Hoje, não podemos mais temer que o capital intelectual seja exposto, mas sim tomar cuidado para que não seja perdido. Medo é o tipo de postura de instituições ainda não maduras e transparentes o suficiente para aceitar a necessidade de um novo modelo de gestão ideal para os dias de hoje. Estas companhias serão certamente as mais impactadas pelo choque cultural trazido pela Geração Y, pois não compreendem que a empresa é um organismo movido a ideias que devem ser oxigenadas, renovadas e dispersadas continuamente.

Uma pesquisa do renomado Gallup Institute americano revelou que apenas 20% do que as pessoas têm de melhor, dos seus talentos, é utilizado nas atividades profissionais diárias. A pesquisa ouviu 1.700.000 profissionais de 101 empresas, em 63 países.

Com uma amostra tão abrangente e sob as condições que prevalecem no atual ambiente corporativo, pouca gente vai escapar de ser um acomodado.

O acomodado sente-se confortável e trabalha com eficácia dentro das restrições e limites do ambiente em que está inserido. Quando enfrenta um problema, a solução vem do sistema de onde o problema emergiu e caracteristicamente utiliza métodos adotados universalmente, que por definição, são mais seguros e previsíveis.

O inovador, ao contrário, parece estar muito menos preocupado ou praticamente ignora as restrições e limites do ambiente. Sempre ultrapassa esses limites, questiona métodos estabelecidos e obtém resultados inovadores, modificando o ambiente no qual está inserido.

Aos olhos dos acomodados, os inovadores parecem estar sempre promovendo idéias de alto risco e utilizando métodos ineficientes. Acomodados e inovadores são seres humanos. São essencialmente iguais. Vêm ao mundo em condições idênticas e com o mesmo equipamento original de fábrica. Possuem um conjunto de talentos único e que poderia ter utilização muito maior do que os 20% apontados pela pesquisa.

Então, qual a diferença entre um acomodado e um inovador?

O inovador agarra-se a um de seus talentos, a uma das coisas que sabe fazer melhor, mergulha fundo e segue em frente, desafia o estabelecido e gera soluções radicais, transformadoras. Mas para que um inovador flua, houve uma permissão do ambiente. A empresa, aberta ou discretamente, demonstrou saber que a inovação só acontece se o ambiente permitir. E permitiu. Ao contrário, o acomodado acomodou-se porque houve da empresa uma sinalização explícita de que naquele ambiente não é permitido ousar. Como conseqüência, de seu conjunto de talentos, e com muito esforço, ele consegue extrair apenas 20%.

Saber que o mundo capitalista é sustentado por apenas 20% do que seus profissionais têm de melhor significa aceitar que 80% de um conteúdo maravilhoso está sendo jogado fora.

Em quanto aumentaria o lucro das empresas se elas investissem nas possibilidades reais e factíveis de levar os modestos 20% para 30%?! Para 40%?! E por que não para 100%?!

A tarefa, longe de ser simples, também está longe de ser impossível. Ela pressupõe o entendimento por parte das empresas de que inovação é sinônimo de sobrevivência e para que haja inovação, o ser humano precisa acontecer, precisa fluir, precisa expressar muito mais do que 20% de seus talentos.

O mundo capitalista, até como uma desculpa para sua incompetência no aproveitamento do conjunto de talentos de seus profissionais, criou uma separação conceitual entre o que é uma inovação radical (inovadores) da inovação incremental (acomodados).

A primeira enterra as referências anteriores. A segunda, melhora, incrementa o novo, até que ele seja substituído por um novo novo. Com essa desculpa, querem nos fazer aceitar a distinção entre um inovador e um acomodado, e nos convencer que o acomodado nasceu assim, deve ficar assim e nunca será um inovador.

Todos nós somos potencialmente inovadores.

Se você respondeu ao título deste artigo assumindo ser um acomodado e jamais um inovador, errou.

Você é com certeza um acomodado aguardando a oportunidade de ser um inovador. Essa oportunidade você mesmo pode ajudar a criar, trabalhando para que haja em sua empresa uma liderança que identifique e aproveite os talentos disponíveis, que entenda inovação como estratégica e que possibilite um ambiente onde ela possa fluir.

Só assim você poderá ser o que a Natureza espera que você seja. Um inovador.

O que as organizações já sabem também, por experiência, é que a empresa pode ter seu valor rapidamente dissipado, quando os talentos saem pela porta da frente e não voltam mais, levando embora os conhecimentos adquiridos. Sabem também, que hoje as pessoas possuem muitos conhecimentos específicos e distintos, e que evoluem muito rapidamente. Por isso, cada vez mais, tem-se buscado o trabalho coletivo e o compartilhamento das experiências, acelerando a velocidade do conhecimento dentro das organizações.

A Web 2.0, representa uma revolução na administração e gestão do conhecimento, onde o leitor também passa a ser autor do conteúdo, colaborando e permitindo muito mais velocidade na disseminação do conhecimento coletivo, facilitando e muito o processo de comunicação, que insiste em ser um problema nas empresas.

Gerenciar o conhecimento é uma tarefa que não pode ser encarada com o um projeto com data de início e fim, é um processo contínuo. Gerenciar o conhecimento está diretamente ligado à competitividade das empresas. Quando a empresa possibilita aos colaboradores um ambiente colaborativo, existe uma motivação dos colaboradores em aprender e ensinar, e a inovar.

Para atender essa necessidade das empresas, o Nous foi desenvolvido. Uma plataforma social de negócios para acelerar e ampliar o conhecimento, e para impulsionar  a inovação por toda a organização.

Mas ainda é uma área muito desafiadora para as empresas, elas tem que fazer o dever de casa, e a maioria ainda não fez, entre os desafios empresariais podemos citar:

Utilizar melhor o estoque de conhecimento disponível.

Envolver as pessoas que fazem a diferença na inovação.

Reduzir o ciclo de inovação, chegar mais rápido ao mercado.

Investir de forma mais produtiva na inovação.

Gerir melhor a inovação.

Neste último item quero investir um pouco de nosso tempo, está claro para todos que quem não mede não geri, portanto se queremos uma inovação sendo gerenciada,  precisamos de métricas. Por outro lado, não podemos engessar a inovação, mas precisamos medi-la, é quase um contrasenso, mas não é. Gerir a inovação significa determinarmos quanto queremos inovar, em quanto tempo e de que forma. As metas tem que ser claras e objetivas, mas tem que permitir que a pesquisa, a criativadade, os testes sejam feitos de forma a experimentar o suficiente para reduzirmos os riscos da inovação.

As metas de inovação podem ser divididas em:

Metas de intensidade, como por exemplo: esforço em inovação e investimentos em P&D.

Metas de processo, como por exemplo: tempo de cada idéia nos vários estágios da inovação, tempo médio total, quem mais está aprovando e quem menos está aprovando.

Metas de resultado, como por exemplo: faturamento em novos produtos em XX anos.

Metas de sustentabilidade, a principal meta de sustentabilidade é o funil de inovação, isto porque é o funil que vai mostrar o quanto esta entrando de idéias e o quanto destas idéias estão se convertendo em novos produtos e/ou serviços. A fotografia do funil pode mostrar que tem idéias paradas nos vários estágios que estão virando gargalos, pode mostrar que todo o foco esta em ideias que estão sendo implementadas, e não tem novas idéias entrando no  funil. Pode mostrar também que um determinado estágio tem que ser revisado pois tudo para alí, pode mostrar que a médio e longo prazo a empresa terá problemas pois o mesmo não esta balanceado.

Se a sustentabildade da empresa está diretamente ligada a inovação, é o funil que melhor fotografa a inovação da empresa no momento, então é o funil que pode dizer como está indo este processo dentro das empresas.

Lembre-se, inovação é também disciplina.

Sérgio Cochela – CEO – Nous Software

A funcionalidade está dentro da plataforma social de negócios desenvolvida pela Nous, que é dividida em comunidades. Cada comunidade pode ter seu próprio modelo de inovação, o que permite a existência de diferentes modelos em diferentes comunidades. Por exemplo, um modelo para a comunidade de inovação radical, outro para a comunidade de inovação incremental, e assim por diante.

Modelos permitem a criação de funis de inovação por onde idéias percorrerão estágios de um processo de inovação. Para avançar de um estágio para outro, um produto do estágio tem que ser entregue pelo responsável do estágio e perguntas eliminatórias devem ser respondidas pelo aprovador do estágio. De acordo com as respostas, é sugerida a aprovação ou reprovação da ideia no estágio. Em caso de aprovação, perguntas classificatórias também podem ser respondidas para posicionamento da idéia no ranking das melhores ideias, permitindo assim que a empresa tenha uma visão clara das melhores ideias que avançam no funil.

O Funil de inovação é considerado uma métrica de sustentabilidade empresarial por permitir a gestão completa do fluxo de informações que resultam em inovação e a obtenção de indicadores do processo, tais como valor do funil, taxa de sucesso, time to market médio, número de idéia geradas e ou implantadas por unidade de tempo.

A plataforma social de negócios desenvolvida pela Nous, onde funciona o Funil, pode ser tão aberta, ou tão fechada à colaboração quanto a organização desejar. Uma base de conhecimento de fácil acesso cresce em torno dos propósitos da organização e revela seu estoque de conhecimento a medida que os usuários navegam pelos conteúdos das comunidades, colaboram e interagem entre si.

Nuvens de tags coletivas e individuais são criadas dinamicamente na medida em que ocorrem as interações, tornando possível saber quais os interesses de cada um; o interesse de todos sobre determinados assuntos; quais assuntos estão recebendo maior atenção; e quais as redes de relacionamento se formam em torno dos propósitos da organização.

Tudo acontece num ambiente seguro e totalmente sob domínio da organização.

“O funil de inovação é uma funcionalidade importante dentro do ambiente de inovação propiciado pela Nous. Ele permite a economia de tempo, redução de riscos e o aumento de produtividade no aproveitamento de ideias. Se uma ideia não traz contribuição significativa para o negócio, o quanto antes for descartada, melhor.” Sergio Cochela, CEO da Nous Software

 Os usuários da rede utilizam agora o espaço para a troca de conhecimento, disseminação de ideias e estruturação de projetos. Ao se conectarem à rede, os usuários têm acesso a comunidades nas quais compartilham arquivos, network e fóruns de debates sobre diversos assuntos ligados aos próprios cursos.

 A Amplus começou a ser utilizada no início de 2010 pela escola, que há mais de 20 anos oferece cursos de pós-graduação, extensão e programas corporativos na cidade de Joinville. O nome dado à plataforma se refere ao conhecimento ampliado que ela proporciona, integrando hoje professores, alunos, parceiros e outros profissionais da Sustentare.

 Um dos grandes benefícios da rede é a co-autoria, que permite que os trabalhos em equipe não fiquem mais sujeitos às barreiras geográficas, hierárquicas ou temporais. Isto porque as reuniões presenciais tornaram-se cada vez menos necessárias, já que a integração é propiciada pela própria ferramenta criada pela Nous. Desta forma, o processo de estruturação de trabalhos em grupo também se tornou mais dinâmico e econômico, pois com um espaço aberto e multidirecional para o diálogo, os participantes incrementaram suas performances. Experiências e riscos passaram a ser discutidos na rede, prevenindo situações inesperadas e desfavoráveis na entrega de avaliações de grande importância.

 Um dos grandes diferenciais é a segurança da informação, pois todos os dados postados nas comunidades dentro do Amplus são privados e de uso exclusivo dos usuários. Atualmente, mesmo que um colaborador abandone o curso, seu histórico permanece na Amplus.   

 Além disso, o conhecimento de uma aula ou até de um curso inteiro pode permanecer estocado e organizado conforme a necessidade do usuário, que terá a oportunidade de acessar e complementar quando quiser. Não houve necessidade de manual para o uso da plataforma de comunicação. A interface amigável foi uma das características mais importantes na opção da Sustentare pela ferramenta.

 Todos esses benefícios proporcionados pela Amplus agregaram valor de mercado à Escola que, como tantas outras instituições empreendedoras, está sempre preocupada com a gestão do capital intelectual, buscando o estímulo às atividades colaborativas para as melhores práticas de negócios.

 “Com a Amplus, estamos criando novas perspectivas para a colaboração e para o aumento da produtividade e inovação nas empresas. Entendemos que este é um dos pilares de uma instituição focada em educação para negócios”.

Wilmar Cidral, diretor da Sustentare Escola de Negócios

Após exatos dois anos do lançamento da sua primeira versão. A plataforma social de negócios NOUS ganha sua versão 4.0. Uma versão recheada de novidades que permitem potencializar a inovação do seu negócio. Apresentamos o módulo de Funil de Inovação.

O novo módulo permite estruturar o processo de inovação das empresas adotando modelos consagrados ou criando seus próprios modelos de inovação. Sequencie a inovação em estágios e garanta um melhor gerenciamento. Transforme conhecimento em resultados por intermédio da colaboração.

Durante três meses a equipe de desenvolvimento da NOUS dedicou 100% do seu tempo para unir em um único módulo toda a teoria e as melhores práticas de inovação do mercado. Claro, tudo isso pensando sempre na aderência total ao seu negócio. Aderência essa conquista pela fácil configuração e personalização de modelos.

Como resultado de todo este esforço surgiu o NOUS 4.0.  Com ele você e sua empresa podem:

1. Construir o modelo de inovação ideal em poucos cliques
   Determine a quantidade de estágios necessários para o seu modelo. Defina os responsáveis pela construção e detalhamento da ideia e divida tarefas selecionando um ou mais aprovadores para cada estágio.
2. Criar formulários para a aprovação das ideias
   Defina as questões e a combinação de resultados que permitirá a aprovação ou reprovação das ideias.
3. Economizar tempo e dinheiro
   Por intermédio dos questionários de aprovação, ao final de cada estágio, é possível descartar as ideias que não trazem contribuições relevantes para a empresa.
4. Priorizar idéias
   Com o NOUS fica muito mais fácil criar, discutir e amadurecer novos insights. Em um universo de muitas ideias não basta apenas aprová-las. É preciso classificá-las! O novo módulo de Funil de Inovação permite criar questionários classificatórios. Desta forma, é fácil buscar as melhores ideias e/ou as mais urgentes.

Era bom? Ficou ainda melhor!

Além do módulo de Funil de Inovação, dezenas de novas Features proporcionam uma nova experiência de uso do NOUS. Tenha em mãos sua lista de painéis favoritos, acompanhe a evolução de cada um deles e não perca nenhum detalhe. Na área de Atividades saiba todas as contribuições realizadas por você ou por seu network em comunidades e painéis que você participa.

O NOUS ficou mais bonito, mas principalmente, mais simples! Uma interface muito mais intuitiva. O novo Perfil do Usuário privilegia as informações mais importantes para o usuário. Pensado bem… por que apenas escrever se eu posso mostrar? Assista o novo vídeo do produto.

A nova versão do NOUS traz tantas novidades que quase me esqueci de comentar da APP para iPhone.

NOUS, mobile ideas.

Agora o NOUS tem uma versão na medida certa para ir com você onde você for. Junto à versão 4.0, disponibilizamos a primeira versão da nossa APP para iPhone. O destaque fica por conta da possibilidade de realizar o upload de fotos e vídeos para os painéis. Não perca tempo, acesse a App Store e faça o download agora mesmo!* É FREE.

Vou ficando por aqui. Aguardem o próximo post sobre o produto. Ainda vem muitas novidades por aí. Até breve!

*A liberação da APP do NOUS está prevista para ocorrer até o dia 31 de julho/2010.